<i id="hp7ix"></i>

      <object id="hp7ix"><rp id="hp7ix"></rp></object>

        <object id="hp7ix"></object>
            <object id="hp7ix"></object>

              對話馬浩:一個管理學個體戶的旁白

              高若瀛2021-11-26 17:51

              經濟觀察報記者 高若瀛 鄒衛國  學者馬浩總在研究“成功”:企業如何獲取競爭優勢、創造價值、保持卓越經營績效……在30多年的研究中,這些話題反復出現。大大小小被追求成功裹挾的企業,壯大或死亡,在他的思想中被抽象成理論的注腳,好不熱鬧。

              但這些年,他似乎過著某種自我強加的游離者的生活:既不在西方主流學術圈,也不在國內的主流圈;既不做純粹學術,也不天天跑場子。馬浩說自己就是一個“對管理學感興趣的個體戶”。

              學術個體戶馬浩同時也是教授馬浩,他是北京大學國家發展研究院發樹管理學講席教授、BiMBA商學院教授兼學術委員會主任,辦公室不久前剛剛搬到位于北京大學西北部的承澤園新辦公樓。

              灰色磚樓與青瓦綠廊掩映間,樓道里回蕩著他辦公室傳來的肖邦鋼琴曲。屋里除上百張黑膠片、老式DVD、中式茶盞、中外著作和自己的專著,辦公桌旁還立了一個一人多高的馬浩卡通畫像。

              很難用哪個標簽去定義教授馬浩。只看他的學術履歷足夠光鮮:曾出任美國伊利諾依大學春田校區管理學教授,日本名古屋商科大學研究生院教授;在北美和歐洲的英文管理學期刊上發表論文近20篇,數次獲得美國東部管理學會和美國競爭力學會的最佳論文獎。

              但學術個體戶的定位,多少隱含著他對當下學術體系的些許不滿:不管有沒有價值、是不是真正喜歡,“職業教授”都要在特定級別的刊物上發表一定數量的論文。對真理的追求,至少部分地為“職業”考核所掣肘,但“個體戶”顯然也讓馬浩擺脫了這種桎梏。

              反映在他的文字上,很多艱深的概念顯得生氣勃勃:比如說他會告訴你運氣的重要性,以及如何管理運氣;他說企業采用開放式創新可能是錯誤的;國家是創新的源頭;壟斷是對創新的獎賞;戰略就是有目的地不斷折騰,從而增加歪打正著的可能性……

              悲觀的樂觀主義

              初入管理學,最初也來源于歪打正著。

              馬浩出生在河南鄭州一個知識分子家庭。從小學習不錯的他,卻終究對學習本身沒什么追求。高中前兩年天天打排球、看戲,直到高中畢業報考大學時,他也沒有目標。最后還是北京理工大學的老鄉回家招生,告訴馬浩家里人,管理學這個專業是最新的,很多老師的子弟都選這個。

              “那就去吧。”馬浩覺得那時真是鬼使神差。他不是沒有想去的專業——北大圖書館系??上?983年北大該批次在整個河南省只招一人。順應選擇的馬浩,泡在北理工圖書館里看了兩三年的英文管理學著作,慢慢找到了入門的感覺。

              之后的深造之路依然順遂,他先是考上黃河大學經濟管理的研究生,黃河大學是中美合辦的第一所大學,代表了改革開放之后,中國第一次在現有體制內建立與世界接軌大學的嘗試。1989年的春夏之交,馬浩又趕上了去往美國德克薩斯大學深造戰略管理學博士的那班車;畢業后在美國博然特商學院任教十年。

              三十多年過去,中國的企業經歷了發達國家上百年的歷程,并成為全球最大的經濟體之一。與之相伴隨的,中國自己的管理學、戰略學、理論范式有沒有可圈可點的成果,進一步說,有沒有形成所謂的馬浩管理學?

              “沒有。我們只是管理學的學生。作為一個學術學科,管理學有百年的發展歷史和傳承,有自身的邏輯和核心命題,誰敢說自己是什么管理學呢?”在馬浩看來,至少在研究層面,很少有大師能夠界定一個時代、創造一個流派、興起一場學術運動,轟轟烈烈幾十年的情況很少見。

              與此同時,經濟發展并不一定帶來學術的繁榮。“像哥本哈根學派在物理學界很厲害,其實就是幾個聰明的腦袋;奧地利學派的三五個經濟學家,跟奧地利的經濟發展也沒有什么關系。學術發展有自己的邏輯。”馬浩說。

              大多數真正的問題,在全世界范圍內是相通的,中國有獨特性,但所有國家都有獨特性,“從這個角度講,作為后進者,東方向西方學習的過程中,我們沒有創造多少新鮮理論。

              學術上,只有日本的野中郁次郎提出過隱性知識,但也是繼承邁克爾·波蘭尼的認識理論。也許是我的偏見,整個亞洲文化圈對世界管理學文明沒有做出多少貢獻。”

              而只有一本占據書架一整排的《戰略管理學說史》,被馬浩視為個人學術生涯過往20多本著作中的扛鼎之作。原因在于,這是一本戰略管理領域的“英雄榜”,書中提到的全球管理學者超200人。每個人都是著作等身,這意味著背后需要巨大的閱讀量,同時真正想讀懂這本書,也要跨越不小的門檻:畢竟一頁紙上就有很多學者的名字。

              對現實有些悲觀又無所求的矛盾性,在馬浩這里被總結為“悲觀的樂觀主義”。似乎是受這種獨特性的影響,馬浩總有從底線思考問題的傾向。

              比如,在其自己的微信公眾號里,他會極為率性地調侃說,“組織就是犧牲個體,管理就是扭曲人性,使命就是靈魂操縱”,在朋友間引發爭議。同時,他還批評中國企業更多只是在流通環節創新。

              但也存在他認為的理想狀態:有為政府、有效市場、有志企業。馬浩眼中的有志企業也并非依靠多么高深的理論,更多是強調要遵守本分,一是職業合法性,不坑蒙拐騙,真誠服務客戶提供價值;二是社會合法性,要合乎政府社區民眾的預期,不卑不亢;最后再提升企業的競爭力和合法性。

              最近,馬浩的注意力又跳躍到了“生態系統戰略”的研究中。當科技巨頭、軟件廠商甚至是傳統制造業的核心企業,都跳出來說他們要發展生態、協作共贏,背后的企業組織形態、產業鏈協作、利益分配以及新語境下的競爭,究竟都意味著什么?

              “生態是介于企業和外部環境之間的某種制度性安排,可以把生態當成外部環境,也可以把它當成一種廣義的組織。”馬浩的觀察是,企業競爭正演變為一群企業和另一群企業的競爭。在這種情景下,戰略的落腳點發生了重大變化。生態系統的構建、價值分配、協同與治理都將是生態系統戰略的核心內容。

              生態系統戰略尚處在形成發展的階段,“比如說,非市場因素的影響非常大,但據我所知,文獻中還沒有人過多把非市場因素納入到生態系統。因為這樣分析會更復雜,但市場因素和非市場因素之間如何互動,這將是一個很好玩的問題。”

              無論如何,這些都是通往管理最高境界的通路,在馬浩總結的管理的最高境界里,無非是一群通達、靠譜的人,有幸聚在一起,心情愉快地做正確的事情以及正確的做事,在實現了共同目標的同時,獲得了各自的期許。

              對話:

              經濟觀察報:開放式創新的虛妄,激活創新源頭政府不可或缺的擔當,包括如何靠運氣增強競爭優勢等,這些洞察與很多流行看法不一樣的。洞察的背后有沒有馬浩管理學?

              馬浩:沒有。我們只是管理學的學生。作為一個學術學科,管理學有百年的發展歷史和傳承,有自身的邏輯和核心命題,誰敢說自己是什么管理學呢?至少在研究層面,很少有大師能夠界定一個時代、創造一個流派、興起一場學術運動,轟轟烈烈幾十年的情況很少見。

              事實上,大多數真正的問題在全世界范圍內是相通的,中國肯定有獨特性,但所有國家都有獨特性。從這個角度講,作為后進者,在東方向西方學習的過程中,我們并沒有創造多少新鮮理論。學術上,只有日本的野中郁次郎提出隱性知識,但這也是繼承于卡爾波蘭尼的理論,是結合日本情況的發揮。也許是我的偏見,我們沒有對世界的管理學文明做出多少貢獻。

              當年我來北大的時候,林毅夫經常感召大家,說中國像金礦可以挖掘很多東西。但據我的觀察或許是個人的偏見,中國崛起故事中的一些掙扎、改善、變革、創新,不一定是中國人解釋得最好。比如說哥本哈根學派在物理學界很厲害,其實就是幾個聰明的腦袋;奧地利學派經濟學家,三五個經濟學家跟奧地利的經濟發展也沒有什么關系,學術發展有自己的邏輯。

              經濟學家,尤其是對組織管理感興趣的經濟學家,都希望能夠開發出自己的企業理論,研究企業為什么存在、如何成長。但我沒有這個雄心,也沒有想去構建自己的體系。當然,我對某些事情會有一些極端看法,比如我認為中國大部分的創新是在流通領域里,電商是最典型的代表,但我們的原創技術和產品有哪些?

              包括從上個世紀開始,中國所有大學的學科幾乎沒有一個是自創的。過去,學術研究是一種精英的腦力勞動,是一種享受和創造?,F在的學術研究,很多已成為大規模的生產管理,變得日?;蜆藴驶?,不在規定時間內做規定動作就得“非升即走”。

              但即使在西方,一些大牌教授盡管職業成就非常高,但對管理的感悟甚至對管理的實踐,可能也是一無所知。我本人就是一種自我選擇的學術道路,既不在西方主流圈,也不在國內主流圈,既不做純粹學術,也不天天跑場子做咨詢,我就是一個對管理學感興趣的個體戶。

              經濟觀察報:對開放式創新的批評涉及到了企業的邊界,你是如何定義企業的?

              馬浩:對于傳統經濟學來講,企業就是一群生產曲線:在什么價格下提供多少產品。對于交易費用經濟學來講,企業是對于某種生產活動,交易費用和生產費用考慮之后最有效的存在。對于社會學來講,企業就是一群人為了一些共同目標而長期共事;對于法學家來說,企業就是一系列合同的組合。

              但對戰略管理學來說,企業的存在是因為在做某種經濟活動時比其他企業更有競爭優勢。不管使命、愿景、遠見、意圖和戰略目標是什么,企業存在的原因,是因為在做這件事情時比競爭對手要有優勢,否則企業就是可有可無。因此一家企業的長期立身之本,在于獨特的價值創造能力。

              過去大家都說創新,像保潔過去拿動物脂肪做洗衣粉、肥皂,后來通過技術創新實現人工合成;再往后走,沒多少創新可做怎么辦?通過外部創新去買。但凡在公開市場上能買到的東西,都不可能給企業帶來競爭優勢,這是一個基本判斷,因為你能買別人也能。完全通過依靠外部創新不太可靠的第二點原因還在于企業的吸收能力。

              但長久而言,如果行業放開,外資能參與競爭,中國企業也能馬上發展起來。像電冰箱業,中國市場幾乎沒有外資品牌了。未來,傳統的汽車企業也將面臨類似的局面,外國性溢價已經不存在,我們自己就能做起來。面臨競爭就有創新動力,否則企業不會去創新,無論是封閉式的還是開放式的。

              這里面也需要區分的是,對于產業集群來講,生態系統有溢出效應,開放式創新或許是對的。但一個企業說要采取開放式創新的戰略,可能就是有問題的。企業必須要主導核心,或者說能夠在迭代或遞進的過程中占據優勢,否則企業什么也沒有。

              而且,現在已經不再強調某個產品品類或行業,生態系統是一個跨行業的概念。比如說一家給波音生產座椅的企業,也可以把產品設計到家庭環境中;座椅上可以有很多功能。相當于企業進入了跟飛機完全不相干的領域,包括激光、微波等基礎技術都已經不再細分產業,因為可以進入很多生產系統。

              經濟觀察報:關于創新,你非常強調國家的作用,國家是創新源頭這個觀點,很多人可能會有不同意見,能否具體闡述一下?

              馬浩:國家是創新的源頭,幾個方式可以去解讀:一是自然呈現出的國家競爭優勢,像古巴的雪茄、巴黎的時裝等,這里的國家其實更偏重地域。我們說法國葡萄酒,肯定不是說法國政府做的葡萄,只是在法國的某個區域恰巧有做葡萄酒的傳統。這是對所謂國家的一種理解,和政府還是有所區別的。

              另外確實跟政府有關系,比如日本的產業政策:前有NEC,富士通,東芝,再有企業要進入計算機行業,政府說不能支持所有人,下一步只能去做附件、做LCD,比如夏普。日本由于這種產業政策的引領,早期某些企業在特定行業做得不錯,同時使大家向不同領域發展,而不是集中到一條路上。

              這在某種程度上也是國家效應,二戰后50年代到80年代,日本主打以技術為基礎的中產階級耐用的消費品,如汽車、照相機、微波爐等,這都是高技術含量、單品價值非常大、市場容量很高的產品。

              我做博士論文時曾研究過美國零售銀行,但要去比較全球銀行,在上世紀五六十年代,無論是按總資產還是總儲蓄,前十名沒有一家日本銀行。但到了1981年,全世界前11名全是日本銀行。錢從哪里來的?一定是制造業。大企業的中間是銀行,金融實力證明了銀行的指導實力得到了全球認可。

              我們這里也是一個道理。由于產業政策的協調集中,一些產業做出來了,這時再說國家競爭優勢,基本上就是指規模,像兩彈一星、國家電網、高鐵等。

              我強調的國家對于創新的研究在于兩種可能性。一種在于基礎研究的支持,中國對于基礎研究的支持力度非常大,美國新聞周刊已經把清華大學排到MIT前面。但我們需要區分創新的成色,不要所謂的自主創新最后發現是融通創新。

              另一方面,就像我認為日本的產業政策有一定的道理,完全沒有規劃的增長對于現在的大國是轉不起來的。很多創新恰恰是大企業做出來的,并不是小企業自由競爭創造出來的,后者沒有那種規模,也沒有那種眼界。從這個角度來講,一定的產業政策協調是必要的。

              我們總說美國沒有發改委。美國硅谷的大部分技術也都是美國政府和軍方基礎研究的成果。否則,你在自家車庫創業,只能是倒騰運動鞋。

              經濟觀察報:你提出產業的概念正逐漸模糊,企業間一對一的競爭和較量逐漸讓位于企業群組間的對壘和交鋒。最為典型的現象便是企業間的生態系統?;痉治鰡卧?、戰略目標、競爭性質、競爭對手都不一樣。生態系統戰略的思想具體是什么,來源是什么?生態管理和非市場因素又是什么關系?

              馬浩:生態管理是個現象,可以說是自然生態,比如海淀的自然生態,是適合做軍事工業、做適合做養殖業還是適合做其他高科技。生態系統一定會有生產者、消費者;此外,生態系統肯定有天敵?,F在講生態的企業沒有人提天敵,實際上這種是一種假想的存在。

              比如在北大,你每天在教室、宿舍、食堂、圖書館之間活動。有些角落你從來不去,對你來講那不是你的生態系統。你的生態系統一定是與你的生活和工作學習息息相關的,這是你自創的環境。北大是一個自然生態,你的生態是足跡所致的地方。

              因此,我所定義的生態系統,就是自己構建的一種外在存在,有時介于組織企業和外部環境之間,可以被看作外部環境;也可以把生態環境理解為一種廣義的組織,是企業的一種延展。在個體組織和外部環境之間,生態系統是一種特定的環境。

              另外,我傾向于定義生態為三方或者三方以上的同時合作,三人必須同時上手,形成一種“共同專業化”,這是我對生態系統的基本要求。比如我跟甲合作,也跟乙合作,甲乙對我來講是一個雙邊的聯盟組合,這個組合并不是生態系統。只有我和甲乙三人同時協作才叫生態系統。

              生態系統不同于單一線性的價值鏈,更容易解釋這種多項共存的交易關系或者合作關系。實際上,研究生態系統的很多人,早期也是研究產業鏈的。生態系統的表現之一就是不強調縱向一體化。

              過去蘋果除了摩托羅拉的芯片,所有的零件包括模板都是自己做。引入生態系統概念之后,企業就已經假設一個企業不可能做所有事情,必須跟別人合作?,F在,富士康負責組裝,蘋果在iTunes上可以做游戲,關系變得更加復雜,不再單一線性。

              提到社會價值,做個類比如給宇航員做面包。甲是做面包的,乙是做醬的。一個環保組織說乙不環保,乙可能就不能中標,但中標的可能反而航天員不愛吃,影響身體和情緒。

              但另外一種情況是,對于乙來說,因為不環保,可能拼命去找環保的材料,也許蘆薈就比現在的肉醬更環保又健康,這是一種創新,是政策脅迫下的一種創新。

              所以,如果把非經濟因素、非市場因素考慮進來,生態系統分析會更復雜,但經濟就是市場因素和非市場因素如何互動的過程,這將會是一個很好玩的問題。但現在據我所知,文獻中還沒有人過多把非市場因素納入到生態系統,對此我還是非常贊同的。

              企業要跟監管、客戶、渠道、供應商等打交道,這也都是生態系統。再比如,波音飛機和微軟都在西雅圖,這是同一個商圈,等于是一個自然的商業生態系統。假設當微軟說中國買盜版軟件損失多少錢;波音可能就會跳出來勸阻說,人家回頭不買飛機了,我們虧錢,微軟也不會好過。

              所以,經濟因素和非經濟因素之間會有很大影響,尤其是在同一個社區、社群乃至是整個社會生態系統。一個公司內部的結構,取決于任務環境、技術特點,當然還有發展的歷史和傳統,如果外部合作需要多方協作,企業就不能自己悶在屋里,你一定要適應外部協作的要求。

              版權聲明:以上內容為《經濟觀察報》社原創作品,版權歸《經濟觀察報》社所有。未經《經濟觀察報》社授權,嚴禁轉載或鏡像,否則將依法追究相關行為主體的法律責任。版權合作請致電:【010-60910566-1260】。
              管理與創新案例研究院編輯
              文學學士、傳播學碩士。以調查報道見長,重點關注教育領域,關注公司價值及變動背后的故事。